Rynek pracy zmienia się szybciej niż jeszcze kilka lat temu. Nowe technologie, automatyzacja, zmiany organizacyjne i rosnące oczekiwania wobec specjalistów sprawiają, że firmy coraz częściej stają przed pytaniem: czy lepiej szukać nowej osoby na rynku, czy rozwijać kompetencje pracownika, który już jest w organizacji?

Nie zawsze odpowiedzią na brak kompetencji jest kolejna rekrutacja. W wielu przypadkach skuteczniejsze może okazać się przeszkolenie obecnego pracownika, rozszerzenie jego roli lub przygotowanie go do nowych obowiązków.

Nie oznacza to jednak, że rozwój wewnętrzny zawsze będzie najlepszym rozwiązaniem. Kluczowe jest rozpoznanie, kiedy upskilling lub reskilling mają realny sens, a kiedy firma faktycznie potrzebuje pozyskać doświadczenie z zewnątrz.

Czym różni się reskilling od upskillingu?

Choć oba pojęcia często pojawiają się obok siebie, oznaczają coś innego.

Upskilling to rozwijanie kompetencji w ramach obecnej roli lub zbliżonego obszaru. Pracownik pozostaje w podobnym zakresie odpowiedzialności, ale uczy się nowych narzędzi, metod pracy lub bardziej zaawansowanych umiejętności.

Przykładem może być specjalista ds. marketingu, który rozwija kompetencje analityczne, rekruter uczący się korzystania z narzędzi AI lub pracownik działu finansowego wdrażany w nowe systemy raportowania.

Reskilling oznacza natomiast przekwalifikowanie pracownika do innej roli lub obszaru. W tym przypadku zmiana jest większa, bo pracownik nie tylko pogłębia obecne kompetencje, ale przygotowuje się do wykonywania innych zadań.

Przykładem może być pracownik obsługi klienta przechodzący do działu sprzedaży, osoba z administracji rozwijana w kierunku HR lub pracownik produkcji przygotowywany do roli lidera zmiany.

Oba podejścia mają coraz większe znaczenie, ponieważ luka kompetencyjna pozostaje jednym z istotnych wyzwań dla firm. Według World Economic Forum 63% pracodawców wskazuje lukę kompetencyjną jako główną barierę w transformacji biznesu, a 59 na 100 pracowników globalnie będzie wymagało reskillingu lub upskillingu do 2030 roku.

Dlaczego firmy coraz częściej rozważają rozwój obecnych pracowników?

Decyzja o rozwijaniu pracowników zamiast szukania nowych osób wynika najczęściej z bardzo praktycznych powodów.

Po pierwsze, rekrutacja na wiele stanowisk staje się trudniejsza. W Polsce 59% pracodawców deklaruje trudności w pozyskaniu pracowników o pożądanych kompetencjach, a szczególne wyzwania dotyczą m.in. obszaru inżynierii, logistyki, operacji i produkcji.

Po drugie, obecni pracownicy znają już firmę, jej kulturę, procesy, klientów i sposób działania. To często skraca czas adaptacji i zmniejsza ryzyko niedopasowania organizacyjnego.

Po trzecie, rozwój wewnętrzny może być ważnym elementem budowania zaangażowania. Pracownik, który widzi realną możliwość zmiany roli lub poszerzenia kompetencji, częściej traktuje firmę jako miejsce dalszego rozwoju, a nie tylko obecny etap kariery.

Kiedy warto rozwijać pracownika zamiast szukać nowego?

Upskilling lub reskilling mają największy sens wtedy, gdy firma widzi potencjał w obecnym pracowniku, a brakujące kompetencje można realnie rozwinąć w rozsądnym czasie.

Najczęściej warto rozważyć takie rozwiązanie, gdy:

• pracownik dobrze zna organizację i ma wysoką motywację do rozwoju,
• brakuje mu konkretnych umiejętności, ale posiada solidne podstawy,
• stanowisko wymaga znajomości wewnętrznych procesów,
• rynek kandydatów jest ograniczony,
• czas wdrożenia osoby z zewnątrz byłby podobny lub dłuższy niż rozwój obecnego pracownika,
• firma chce zatrzymać wartościową osobę, dla której obecna rola przestaje być wystarczająca.

W praktyce szczególnie dobrze sprawdza się to przy rolach, w których ważne są nie tylko twarde kompetencje, ale też znajomość specyfiki firmy. Dotyczy to np. stanowisk koordynacyjnych, liderskich, sprzedażowych, administracyjnych, HR-owych czy projektowych.

Kiedy lepszym rozwiązaniem będzie rekrutacja zewnętrzna?

Rozwój wewnętrzny nie powinien być traktowany jako odpowiedź na każdą lukę kompetencyjną. Są sytuacje, w których firma rzeczywiście potrzebuje osoby z doświadczeniem zdobytym poza organizacją.

Rekrutacja zewnętrzna będzie lepszym rozwiązaniem, gdy:

• potrzebna jest wiedza ekspercka, której nie da się szybko zbudować wewnętrznie,
• firma wchodzi w nowy obszar działalności i potrzebuje osoby z doświadczeniem rynkowym,
• rola wymaga samodzielności od pierwszych dni,
• zespół potrzebuje świeżej perspektywy,
• obecni pracownicy nie mają motywacji lub predyspozycji do zmiany,
• czas potrzebny na rozwój byłby zbyt długi w stosunku do potrzeb biznesowych.

Dobrym przykładem są stanowiska mocno specjalistyczne, eksperckie lub managerskie, gdzie osoba ma od razu poukładać procesy, zbudować strategię albo wprowadzić standardy, których w firmie wcześniej nie było.

W takich przypadkach rekrutacja zewnętrzna nie jest kosztem wynikającym z braku rozwoju wewnętrznego, ale sposobem na pozyskanie kompetencji, których organizacja realnie jeszcze nie posiada.

Jak ocenić, czy pracownika warto rozwijać?

Największym błędem byłoby założenie, że każdy dobry pracownik automatycznie sprawdzi się w nowej roli. Skuteczny reskilling lub upskilling wymaga oceny potencjału, motywacji i realnych możliwości rozwoju.

Przed podjęciem decyzji warto odpowiedzieć na kilka pytań:

• czy pracownik chce rozwijać się w tym kierunku?
• czy ma podstawy, na których można budować nowe kompetencje?
• czy zmiana roli pasuje do jego mocnych stron?
• czy organizacja ma czas i zasoby, żeby go wdrożyć?
• kto będzie odpowiedzialny za wsparcie w procesie rozwoju?
• po czym poznamy, że rozwój przynosi efekty?

To ważne, bo sam udział w szkoleniu nie oznacza jeszcze realnej zmiany kompetencji. Rozwój powinien być powiązany z praktyką, zadaniami, feedbackiem i możliwością zastosowania nowych umiejętności w codziennej pracy.

Co powinno znaleźć się w dobrze zaplanowanym procesie rozwoju?

Aby reskilling lub upskilling działały, nie wystarczy wysłać pracownika na szkolenie. Potrzebny jest konkretny plan, który łączy potrzeby firmy z możliwościami danej osoby.

W praktyce warto uwzględnić:

• jasne określenie celu rozwoju,
• wskazanie kompetencji, które trzeba uzupełnić,
• podział nauki na etapy,
• zadania praktyczne w codziennej pracy,
• regularny feedback od przełożonego,
• mierzalne kryteria postępu,
• realistyczny czas na wdrożenie.

Dobrze zaplanowany rozwój powinien odpowiadać na konkretne potrzeby biznesowe. Nie chodzi o szkolenia dla samego szkolenia, ale o przygotowanie pracownika do roli, która faktycznie będzie potrzebna organizacji.

PARP w swoim opracowaniu dotyczącym reskillingu i upskillingu również wskazuje, że te działania są odpowiedzią na zmiany technologiczne, automatyzację, trendy demograficzne oraz rosnące zapotrzebowanie na nowe kompetencje. Raport omawia zarówno korzyści, jak i bariery związane z podnoszeniem oraz zmianą kwalifikacji pracowników.

Reskilling i upskilling a rekrutacja, co wybrać?

W praktyce najlepsze firmy nie traktują rozwoju wewnętrznego i rekrutacji zewnętrznej jako dwóch przeciwstawnych rozwiązań. Często najskuteczniejsze jest ich połączenie.

Część kompetencji można rozwijać wewnętrznie, szczególnie jeśli dotyczą znajomości procesów, narzędzi, standardów pracy czy awansu na bardziej samodzielne stanowisko. Inne warto pozyskać z rynku, zwłaszcza gdy potrzebne jest doświadczenie, którego w firmie jeszcze nie ma.

Dobrym podejściem jest więc zadanie sobie pytania nie tylko „czy mamy kogoś na rynku?”, ale też „czy mamy kogoś wewnątrz organizacji, kto może dojść do tego poziomu w rozsądnym czasie?”.

Taka analiza pozwala uniknąć dwóch skrajności: niepotrzebnego szukania nowych osób tam, gdzie wystarczyłby rozwój obecnych pracowników, oraz nadmiernego inwestowania w rozwój tam, gdzie firma potrzebuje gotowych kompetencji od razu.

Rola managerów w rozwoju kompetencji

Reskilling i upskilling nie powinny być wyłącznie inicjatywą działu HR. Bardzo dużą rolę odgrywają managerowie, ponieważ to oni najczęściej najlepiej widzą potencjał pracowników i realne potrzeby zespołu.

To manager może zauważyć, że pracownik zaczyna naturalnie przejmować bardziej analityczne zadania, dobrze odnajduje się w koordynacji pracy innych osób albo ma predyspozycje do roli związanej z klientem.

Z drugiej strony, to także manager powinien jasno określić, czy zespół ma czas i przestrzeń na rozwój pracownika. Jeśli każda zmiana obowiązków powoduje chaos, a pracownik nie otrzymuje wsparcia, nawet dobry pomysł może nie przynieść efektów.

Dlatego decyzja o rozwoju powinna być wspólna: biznesowa, HR-owa i managerska.

Podsumowanie

Reskilling i upskilling stają się coraz ważniejszym elementem zarządzania zespołem. W wielu przypadkach rozwój obecnych pracowników może być skuteczniejszy niż szukanie nowych osób na rynku, szczególnie wtedy, gdy firma posiada zaangażowane osoby z potencjałem i dobrze zna swoje potrzeby kompetencyjne.

Nie każdą lukę da się jednak uzupełnić szkoleniem. Czasem organizacja potrzebuje doświadczenia, świeżej perspektywy lub specjalistycznej wiedzy, której nie ma wewnątrz firmy. Wtedy rekrutacja zewnętrzna pozostaje najlepszym rozwiązaniem.

Najważniejsze jest więc świadome podejście. Zanim firma rozpocznie kolejny proces rekrutacyjny, warto sprawdzić, czy odpowiedź nie znajduje się już wewnątrz organizacji. A jeśli nie, dobrze zaplanowana rekrutacja pozwoli pozyskać kompetencje, których firma naprawdę potrzebuje.